Что такое сервисная компания на самом деле: ключевые идеи форума «Сервис в девелопменте»

Татьяна Симонова, основатель Академии сервиса, рассказала, почему управляющие компании всё чаще стремятся называть себя сервисными и почему одно лишь переименование не приводит к реальным изменениям.

По словам эксперта, сегодня мы живём в «постнормальном времени»: «Когда старые установки умирают, а новые ещё не родились, и очень НЕмногие вещи, кажется, имеют смысл». В таких условиях формируется противоречивый портрет клиента: «Он хочет быстрый сервис, но размеренный; индивидуальный подход, но такой же, как у других; цифровизацию, но и „живого человека“. Он стремится снять с себя ответственность, но при этом хочет, чтобы было хорошо».

Анализируя запросы управляющих компаний и их сотрудников, Татьяна отметила: «Бизнес сейчас мыслит больше эксплуатацией, а не клиентом — как делать, а не какую ценность имеет эта работа. Клиент, житель, сотрудник фактически мешает работать. Клиент воспринимается как страшный человек — что-то непонятное, от чего хочется закрыться NPS-ами, стандартами, мобильными приложениями, лишь бы встречаться с живым человеком как можно меньше».
Эксперт также перечислила признаки, указывающие на необходимость изменений, и обозначила проблему компаний, пытающихся трансформироваться: «Мы лепим лейкопластырь вместо того, чтобы системно пересмотреть сервисную концепцию».

«Чтобы получить другие результаты, нужны другие действия. Но проблема в том, что сейчас необходимо по-другому думать — требуется принципиально новое мышление. А чтобы начать думать иначе, нужна другая идентичность, другая компания. Именно поэтому возникает запрос стать сервисной компанией», — подчеркнула Татьяна Симонова.

В завершение выступления она представила концепцию продюсера города: «Не каждой сервисной компании или девелоперу нужно быть продюсером города, но технология продюсирования — это тот самый способ, который позволяет сформировать новую идентичность — идентичность продюсера среды, человека, команды, сущности, отвечающей за качество жизни».

Тему управления клиентским опытом продолжил Роман Нохрин, бизнес-консультант, преподаватель ВШЭ и эксперт по клиентскому опыту. Он отметил, что многие девелоперские компании теряют свою идентичность и стремятся заниматься всем подряд, лишь бы сохранить работу.

По словам спикера, у значительной части рынка отсутствует корректное понимание сути управления клиентским опытом: «Улучшение сервиса, работа над точками контакта, желание делать клиентов счастливыми, повышение лояльности — ничего из этого не является функциями управления клиентским опытом. Управление клиентским опытом — это не функция, это выбор бизнес-стратегии компании. Это никогда не было про абстрактное счастье. Клиентский опыт — метафункция организации».

Роман представил стратегию клиентоцентричности: «Единственное, чем должна управлять компания, выбравшая клиентоцентричность, — это ценностное предложение. В основе лежит глубокое знание клиента, понимание его потребностей. Отсюда вытекает и тема продюсирования городов».

В подтверждение тезиса о необходимости системного подхода Роман Нохрин привёл кейс «Холодильник.ру»: «Компания отказалась от „латания дыр“ и глобально изменила подход к закупкам, вместо того чтобы просто отвечать на негативные отзывы».
«В девелопменте продукт является основой ценности, которая создаёт прибыль. А клиентоцентричность становится инструментом сохранения этой ценности», — отметил эксперт.

Дарья Маткина, CХ-исследователь, эксперт клиентского опыта и автор канала «Вселенная СХ», представила пять ключевых тезисов продюсирования сервисной трансформации:

1. Внешний сервис невозможен без внутреннего
2. Настоящие изменения происходят через развитие культуры исследований.
3. Идеальных продуктов не существует, а человеческих — тем более.
4. Опыт конкурентов используем как ориентир, а уникальность ищем через исследование клиентского опыта.
5. Исследования — это не подтверждение собственной «хорошести», а встреча с «неудобным» мнением.

Завершающим выступлением сессии стал доклад Олега Спешилова, Head of UX в СОГАЗ. Он наглядно показал, почему руководителю важно лично проживать опыт клиентов и сотрудников: «Пока вы не проживёте реальный опыт, всё, что вы думаете, — лишь гипотеза. Она может подтвердиться или нет». Олег привёл пример собственного опыта, когда он на время стал курьером и столкнулся с неожиданными сложностями.

Он также коснулся роли современных технологий: «Искусственный интеллект нужен как помощник. Не пилот, а co-pilot». Эксперт призвал коллег активнее пользоваться собственными продуктами и не игнорировать цифровизацию.

В завершение сессии Татьяна Симонова представила пошаговую схему продюсирования сервисной трансформации:

1. Сменить позицию с эксперта на клиента.
2. Сформировать продукт глазами клиента.
3. Сформировать набор обещаний.
4. Развить культуру исследований и постоянно находиться в состоянии диагностики, избегая ловушки «хорошести».
5. Сменить снисхождение на уважение.
6. Создавать проекты улучшения качества жизни и продюсировать разные продукты для клиента.

Эксперт подчеркнула, что город является важным стейкхолдером сервисной компании, и привела данные об убывании населения малых городов: «Если мы начинаем, с точки зрения продюсирования среды, создавать более осмысленную и наполненную территорию, смещаем фокус на клиента и формируем сервисную культуру, людям становится комфортно жить в городе, появляется смысл оставаться. Сервисные компании становятся продюсерами среды и формируют уровень привлекательности и ценности территории».

Организатор — E.EVENTS. Премия-партнер — Service Realty Awards.
Партнеры мероприятия: Академия управления жилой и коммерческой недвижимостью, Домовой градусник, Сеть коворкингов F2, КОНТИНЕНТЭНЕРГО, компания «Световые Технологии» и компания «КС ГРУПП».

Права на текст и фотографии: ООО "ЭГ" (бренд EnergyEvents)
Контакты для СМИ: pr@energy-grp.ru